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素晴らしい会社に変身させる為には先ず、現場改善から始めなければなりません。 それは、全ての問題は、仕事のプロセスでの下流である現場に現実として表れるからです。(三現主義・・現地、現物、現実) マネージメント、製品設計、生産技術、製造技術、生産管理、品質管理、購買、現場管理、情報管理、物流管理、人事管理、設備管理、経理、標準化技術、等の拙さや問題が、効率の悪い作業の山、不良品の山、在庫の山、不要なスペース、不必要な運搬、不必要な倉庫、不必要な情報の山、不必要な投資、設備不良の山、不良資産の山、やる気のない集団、と言う形となってムダを造りだすからです。 |
まず、社内の各部署からメンバーを募り、現場で、問題点を発見します。 そして、マネージメントが現場をどの様にしたいのかを、具体的に数値化したターゲットを設定します。 メンバーは、価値とムダの点在した現場を、価値のある工程を繋ぎ、価値のある工程の連続体に変化させます。人の動作も同様に価値のある動作の連続体に変えて行きます。 また、プロセスマトリックス表を使い、部品、製品で工程の構成、順序が良く似たものを集めて、一個流れのセル化を進めます。 この行動の結果、メンバーは、マネージメントが出したターゲットをはるかに超える結果を達成します。 メンバーは、自分達の能力に無限の可能性と自分たちがやる気になれば出来ると言う自分に対する自身、活性化したチームとはどの様な状態かを再発見をします。 マネージメントは、設定したターゲットに対する甘さ、部下に対する信頼性の甘さ、あるべき姿への夢への足りなさ、問題の根源は現場の上流工程である事を再発見します。 |
次のステップは、現場の上流工程と一体化した現場改善です。 このステップは、現場では、一個流れのセル化をさらに進め、現場のビジュアル化を進めます。すると、現場には、上流工程の問題が顕在化されます。すなわち、現場を見れば何が問題か又、何が良くなっているか、悪くなっているか、その原因の上流工程はどこかが分かるようになります。 そして、現場の上流工程の各機能の人達や組織が、根本原因が自分達にあると現場に行き、自立的に認識し、又、出来る様な現場改善を行わなければなりません。 又、一個流れのセル化はマネージメントが現場でビジュアルに上流工程の問題、課題が看ことが出来る環境を作ったことになります。 また、改善のテーマの範囲をある代表的な製品でお客様の受注から生産手配、生産そして出荷までの全体の情報の流れ、物の流れかをテーマに改善をすることが、現場の実態がその前工程とどの様に絡み合って、お互いに無駄を生みあっているかが理解できるようになり、改善の対象が現場と現場の前工程にいかに必要か、また改善することによりその製品のビジネスの成功に大きく貢献することが発見できます。 このステップを成功させるためには、現場の上流工程の人達の改善活動への参画が必要条件になります。そして各機能の人達が自ら自分達の機能の価値とは何かを気付き、何をすれば現場の事実が良くなるのか、自ら進んで、自らの仕事と組織の価値観を問いかけ、自分達の組織の機能を改善して変革していく事です。 しかし、このステップはそう簡単にはいきません。根気良く、改善活動を続ける中で、現場かどれだけ変わったかを肌で感じて気付いて行ってもらい、賛同者を増やしていくしかないのです。現場の事実が良くなれば、結果的に管理指標が良くなり、だんだん理解者や仲間が増えていきます。 また、各機能のマネージメントの改善活動への参加も、成功への大きなキーになるでしょう。本来は、マネージメントが気付いて部下をリード出来れば理想的です。 しかし、上流工程の機能の価値観を変えると言う事は、現状の悪さを認めると言う事ですから、組織の上の立場の人達の抵抗は当然考えられます。 しかし、常に現場を良くするために、改善を信じる人たちが主体的に組織の壁を越えて自らリーダーとなって変革していかなければなりません。又、多少のトラブルも覚悟してかからないと将来の成功はありません。苦労しないで成功する事は、絶対と言って無いのです。 |
次の段階は、自信に満ちた全社変革改善段階と言います。 この段階の活動状態に入れれば成功と言えます。 トップマネージメントが将来の夢を明確に表現出来、部下を信頼した明確なターゲットを設定できる状態。 全ての上流部門の結果は、最下流である現場の現実の世界に現れるということを、トップマネージメントからスタッフ、現場の作業者まで共通の認識の下に全社的な改善活動が行われる状態。 現場は、一個流れのセル化が全社的に展開され、ビジュアルに現場でリアルタイムマネージメントが出来る状態。(これをビジュアルファクトリーと言う) 経営戦略画、製品販売戦略、が直接生産するセルの品質、能率、リードタイム、ターゲットとして設定出来、全部門が参画した標準作業による改善、段取り替え短縮の改善などが常に行われる状態、すなわち常に進歩している状態。 又、異常に対しては、すぐ生産を止めスタッフが現場にダッシュして即再発防止対策を打つ、そして、その活動している状態がダイナミックにビジュアルに看える状態。 攻めと守りのマネージメントが常に3現主義で行動し、組織的な活動が機能している状態。 全社的な改善とは、各上流工程の部署の本来の存在の目的を明確に理解し、例えば、生産管理部門の本来の目的とは何か？ セル化、流れ化、平準化等を行い、生産管理をしなくても生産がスムーズに進み、お客さんに、満足してもらう品質、納期、価格が満足してもらえる状態を作りあげる事、そのためには、製造部門、販売部門、技術部門、設計部門、購買部門、品質部門、経理・・・等の、各組織の協力が必要となる。各部門が真の目的を理解して、全てが関係しあっていることを理解し、それぞれの商品に対して明確にターゲットを設定して活動して行く。そして、全社活動が現実の現場がそれに反応し、効果が現場で見える状態。(感動の共有化) 社員とトッブマネージメントは、同じ現実の現場で将来の夢をどの様にステップアップすればよいかを理解し、又、自分達の仕事の目的と会社の目的、価値観が一致出来､会社を真の価値の集合体に変化させるための活動を行い、自分と会社を常に高めていく状態。 そして働く喜びが人生の喜びに成る状態。 そして真の世界一の会社として常に成長し続ける。 この様な、改善の進め方をしていきますので是非一緒にやってみましょう、 改善マネージメントコンサルティング |
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