KAIZEN Management Consultiong co.ltd.

Q1 : 改善して、能率が上がったら、余った人をどうするのか？

Q2 : 標準作業を進めていき、作業が単純化すれば、作業者はロボットのようになってしまうのでは？

Q3 : 私の会社は特別な会社で、製品の種類が多く、各製品の販売数が少ないが、その場合どうやって流れの生産を作るのか？

Q4 : 生産会議に価値がないと言いますが、何故価値が無いのか？

Q5 : 改善をやりたいが、経営トップが興味を持っていません。どの様に進めていけばよいか？

Q6 : 病院、銀行、新聞等、製造ではないサービス業でも、改善はできるのか？

Q7 : 労働組合の強い会社でも、改善はできるか？

Q8 : エンジニアリングの改善はできるか？

Q9 : 何故、現場改善が重要なのか？何故、現場改善からスタートするのか？

Q10 : 現場に出ない上司やスタッフを、どの様にして現場に来るようにすれば良いのか？

Q11 : ６Sにスタティックと、ダイナミックがあると言うが、どう違うのか？

Q12 : 伝統を守る事と、改善で変革していく事とは、二つとも重要な事だが、それらをどの様に整合性を取っていくのか？

Q13 : 改善を進めるにあたって、改善推進室のような特別な部門が必要か？

Q14 : どうやって改善と出会ったのか？（誰から学んだのか？）

Q15 : 改善イベントをやっているときは良い成果が出るのだが、イベントが終わると元の状態に戻ってしまうのだが、どうしたら良いのか？

Q16 : 通常コンサルティング期間はどの位なのでしょうか？また契約期間は最小どれ位からなのでしょうか？

Q17 : コンサルティング導入までの具体的な流れはどうなるのでしょうか？

Q1：改善して、能率が上がったら、余った人をどうするのか？

A1：先ず、クビにしてはいけません。職場の作業者の中から、改善が好きそうな人(アイディアマンや、現場に注文をつける人）を余った人員分選出して、改善グループを作ります。その人たちが、現場との橋渡しをしてくれ、現場を変える事が可能になっていきます。
経営者は人が余った分、効率が良くなったので、もう一度少なくした状態で原価計算をやり直して、営業と協力し、新しい価格設定をして他のビジネスを取る努力をします。そうすれば、タイムラグはありますが、半年後くらいたてば、それに見合う仕事が入ってくるようになるでしょう。
その頃には更に改善が進んでいるので、余った人で改善グループを継続し、更に効率を良くし原価を下げ、その分のビジネスを取り・・・と、どんどん良い方向に進んでいくでしょう。
改善は、切れ味の良いナイフの様な物で、使い方を誤ると人を傷つける事がありますので正しい使い方をしてください。

Q2：標準作業を進めていき、作業が単純化すれば、作業者はロボットのようになってしまうのでは？

A2：スポーツに例えてみると、選手は毎日どれだけ同じ基礎練習を繰り返すか考えてみてください。例えばゴルフのスウィングや、バスケットのドリブル、サッカーのパスなど、標準作業で言えば、より高い標準作業を求めて練習、研究しているのと同じです。その様に、主体的にチャレンジしていけるような環境作りが大切です。

Q3：私の会社は特別な会社で、製品の種類が多く、各製品の販売数が少ないが、その場合どうやって流れの生産を作るのか？

A3：私が訪問した全ての会社が、最初は「自分の会社が一番改善が難しい」と考えていました。流れを作る為には、製品を見るのではなく、製品を構成しているプロセスに注目してください。全製品のプロセスマトリックスを作り、よく似た工程で構成している製品をグループ化してセルを作り、流れ化をしていきます。

Q4：生産会議に価値がないと言いますが、何故価値が無いのか？

A4：２つの例を挙げると、１つ目はバスケットボールに例えた場合、試合中にミーティングを取る時は、どんな場合でしょうか。チームが上手く攻めて、得点できている時にタイムを取るでしょうか。相手に攻められ、点を取られている時にタイムを取るのではないかと思います。

つまり、マネージメントが上手く働いていない時に会議が必要になるということではないでしょうか。

２つ目には、人から報告させると言う事を例に挙げると、人間の心理として、叱られたくて報告する人は殆どいないのではないかと思います。大抵の人は褒められたいと思って報告するでしょう。だから、良い事しか報告しなくなくなってしまうのです。正しい経営をする為には、正確な情報を取らなければなりません。

Q5：改善をやりたいが、経営トップが興味を持っていません。どの様に進めていけばよいか？

A5：トップダウンではない為、少し時間はかかりますが、自分でやれることから、自分のテリトリーの中で先ずやってみることです。成果があれば、貴方はもう少し広い範囲を任されるでしょう。そこをまた変えていけば、いずれは会社全体を変える事が出来るでしょう。

Q6：病院、銀行、新聞等、製造ではないサービス業でも、改善はできるのか？

A6：出来ます。全ては、その会社での価値とは何か、と追求していけば、何が無駄なものか、何が付加価値があるのか、が見えてきます。例えば病院なら、待ち時間を少なくする、医療ミスをなくす等、色々な事が考えられます。

Q7：労働組合の強い会社でも、改善はできるか？

A7：出来ます。労働組合の本来の目的は、自分達の作業環境、労働条件を良くしていくことによって、仕事に価値観を感じ、いい仕事が出来、それが会社の成功に繋がって行くということです。会社が成功すれば、報酬も上がって行くわけです。

Q8：エンジニアリングの改善はできるか？

A8：出来ます。２つの視点から言うと、１つ目は、生産しやすい、組付けしやすい設計になっているか、それをDMFAS(Design For Assembly Manufacture Serviceable）と言います。それをデザインの中にビルドインしていかなければならないです。２つ目の視点としては、エンジニアリングと言っても、全てが新しい事をしているわけではありません。テクノロジーの機能の標準化して、本当に創造しなければならない物だけを考えると言う仕組みを構築しないといけません。そして新しく考えた物が以前の標準より良い物であれば、新しい機能の標準にしていくという仕組みを構築していきます。(これをスパイラルアップと言います。)

Q9：何故、現場改善が重要なのか？何故、現場改善からスタートするのか？

A9：現場は全ての工程の最下流にあります。全ての問題は、現場に現れてきます。例えば、デザインの問題や、工程設計の問題、生産管理システムの問題、設備の問題、購買、経営、等々色々な問題が現場に表れます。だから現場改善からスタートするのです。そして、上流(真の原因)へと改善を進めてしていくのです。

Q10：現場に出ない上司やスタッフを、どの様にして現場に来るようにすれば良いのか？

A10：自分が現場に出て、先ずは現場の人たちと改善をして、現場の人たちと良いチームワークを作ってください、そして、良い成果を挙げていけば、上司の人たちは興味を示しだします。そして、興味のあるスタッフを少しずつ現場改善の仲間に入れていけば、皆現場にいることが多くなり、自然と上司は現場に出だします。

Q11：６Sにスタティックと、ダイナミックがあると言うが、どう違うのか？

A11：一般的に使われている６Sを私はスタティックと言っています。
・・・Safety, Sort, Straighten, Shine, Standardize, Sustain
これらが必要ないというわけではなく、その上にダイナミック６Sが必要です。それは
・・・Sequence, Speed, Simplicity, Smoothness, Spirit, Smile
ダイナミック６Sは私のオリジナルで、基本的には人を中心に考えた知恵と行動と心(感情、やる気)をまとめた６Sです。

Q12：伝統を守る事と、改善で変革していく事とは、二つとも重要な事だが、それらをどの様に整合性を取っていくのか？

A12：伝統というのは、一瞬にして出来上がったものではありません。初めは何も無いものから知恵を入れ、人が作り上げていったものです。伝統を守りながら、より良くしていく事が、本当に伝統を受け継ぐと言う事でなないでしょうか。トヨタ自動車の伝統は、改善=トヨタ生産方式ですが、それは日々改善を加えられ、進歩しています。

Q13：改善を進めるにあたって、改善推進室のような特別な部門が必要か？

A13：難しい質問ですが、本来は、改善推進室が無くても改善ができるような会社作りが一番いいです。ただし、改善をスタートする時には、誰かサポートする部門があってスタートする方がやりやすいでしょう。改善推進室がなくても改善が進む会社造りが、改善推進室の目的です。

Q14：どうやって改善と出会ったのか？（誰から学んだのか？）

A14：誰からと言うわけではありませんが、色々な人から刺激を受けたり、会社を良くしたいと思って現場を変えて行っていたら、改善になっていたという感じです。改善を意識して改善をしたことはありません。

Q15：改善イベントをやっているときは良い成果が出るのだが、イベントが終わると元の状態に戻ってしまうのだが、どうしたら良いのか？

A15：初めてやる時はイベントですが、その後も改善がイベントである限り、その会社が改善を理解していないと言うことです。改善イベントと言われる状態は、会社が改善を始める初期の状態です。その改善を通して、自ら、真の価値のある仕事とは何かと問いかけ、自分達のセクションの本当の目的が何であるのかを見つけて行動に移していけば、自ら主体性を持った、継続した改善を行っていけるでしょう。改善は点から始め、次に線に繋ぎ、そして面にし、立体へと展開していきます。詳しくは、改善の進め方を参照してください。

Q16：通常コンサルティング期間はどの位なのでしょうか？また契約期間は最小どれ位からなのでしょうか？

A16：通常、１週間単位でコンサルティングします。
改善すべきテーマをつくり、チーム活動でそのテーマにチャレンジし一週間で現実を変えてしまいます。ただしテーマの選定には、会社を良くするために、そのテーマがどんなインパクトを会社に与えるのか、将来の戦略にどう関わってくるのかを明確にする必要があります。ただし、初期の段階では、現場の点の問題を採り上げて、それを改善していけば、会社全体の問題や将来やるべきことが見えてくることが多いです。

Q17：コンサルティング導入までの具体的な流れはどうなるのでしょうか？

A17 : 改善の進め方のページに、詳しく流れが書いてありますので、読んでみてください。